威尼斯欢乐娱人城官网_JohnnyNO.1

Χ

Culture

企业文化

企业文化 党建先锋

“头脑风暴”决赛三等奖##实施关键改革,建设一流企业

welcome欢迎光临威尼斯  2020-04-26 16:36:47 作者:SystemMaster

第二党支部 四分公司 董大志

落笔之前,思考了很久,公司出了这么大一个题目,怎么去写?思来想去,企业和家庭、个人其实很多方面是相通的,归纳成一个公式:我们需要什么+我们怎样去获得=目标实现。换言之,双百企业,我们要赋予她什么样的内涵?我们希望她成为什么样子?是规模、利润、业务、品质、品牌、平台中的一两项、数项还是综合起来上什么样的层次?这是方向问题,只有方向确定,才有可能、有必要去思考如何实现,也就是方法论的问题。知己知彼,百战不殆。方向的问题,因为公司资源情况不是一般职工所能掌握,我们无从谈起,所以,本文只能根据多年来对公司的观察和切身感受,把一些存在的问题罗列一下,谈谈对修正那些问题的想法。至于这些问题的解决是否处于实现双百企业内涵的关键线路上,只能仁者见仁、智者见智了。

一、坚持依章治企,提高执行力

企业的管理水平与建立现代企业制度相对应的一个重要体现就是执行力,执行力差说明体制弱,执行力强,说明体制强。严格依章治企的优点就在于无论公司和个人都有明确的目标、明确的程序、明确的标准、明确的方法。

现状:

公司近几年来制定了很多制度,但是真正执行的不多、认真执行的不多,对公司制定的规章制度、管理规定主观化趋势明显,现实工作中因人而异(无论对事务还是对责任主体)的现象不少,主观化产生的后果就是挫伤基层职工的积极性,降低职工对公司的信任度、忠诚度。

对策:

1、建议公司花半年左右时间,梳理一系列规章制度,对不合理的、欠缺的进行修改完善。

2、明确相应规章制度的执行部门,强化执行力度;

3、改革检查工作,由原先对具体事务的结果进行检查、评判,调整为重点对规章制度的执行情况进行检查,具体事务的结果仅作为证据。

二、系统培养,人才济济

作为一家60多年的企业、一家特级资质企业、一家发展中企业、一家负责任企业,不仅需要参天大树,更需要成片森林。公司应为未来发展培养各个层次各类人才,在使用人才上用人唯贤、扬长避短。为职工营造积极进取、充满阳光的工作和成长环境。在培养方式上,需要什么人才就培养什么人才,术业有专攻,注重专长培养。要形成“新陈代谢”式的人才更新交替状态。

现状:

职工入职后,基本由分公司、项目部自行管理,新入职员工处于事实上的散养状态,无人问津,因为没有统一的培养模式、标准和规划,各分公司甚至项目部做法不同,带出来的新职工风貌也不同,由于缺乏系统性的人才培养,造成目前有些基本岗位青黄不接,如安全员、材料员等,而这些基本岗位工作质量的好坏跟实践经验和知识是紧密关联的甚至可以说是因果关系。

对策:

建议公司成立技能培训中心,统一管理人才培养。由各条线部门分别编制条线岗位的技能标准、训练大纲,技能培训中心负责实施。培训可分为三个级别:初级、中级、高级。

初级培训针对新入职员工,内容为应知应会等入门初级知识,时间一周。

中级培训为基本岗位岗前训练,内容为岗位技能、业务知识,时间两周,考试合格方可上岗,不合格者予以淘汰辞退。

高级培训为岗位晋升前训练,从项目工程师(技术负责人)起,晋升前必须要参加高级培训,内容是岗位技能、法律知识、行业规范、公司规章制度、职业道德、专业知识、业务知识,时间两周,考试合格方可晋升。

初级培训完成后,人员分派到各试用点,试用期最后一个月进行中级培训。高级培训每年春季进行,职工岗位晋升申报在春节前截止,以便技能培训中心统一安排。

中、初级培训场所应在在建工程现场,实行一对一的实践培训,所谓一对一,就是一件事务对应着一个实践。

三、因时而制,激发活力

国家在发展,社会在改变。就像改革开放初期开放搞活,企业活力的激发,外部环境影响固然很大,但也只是条件,而自身政策因时而异的适时调整却是决定性的。目前,江苏建筑市场的现状是两方面的,一是国家政策的调整,一是建筑产能过剩。应该看到,国家推行的西部大开发、革命老区振兴及刚刚提出的“一带一路”战略构想等,都蕴含着建筑业的巨大机遇;至于产能,由于前几年形势大好,江苏、苏州建筑企业如雨后春笋,是块牌子就能接工程,现在本地区同行之间的关系从以前的合作+竞争关系转变为竞争为主的关系。就迫使企业要转变。一要转变视野,不能再画地为牢,坐困苏州;二要转变理念,钱越来越不好赚了,竞争越来越激烈了,应该要有危机意识,竞争取胜到底靠什么?形势好的时候,只要经营工作“做到位”,什么问题都能迎刃而解。形势变了,怎么办?就回到开篇的那个问题,内涵的问题。

现状:

多年来,公司一直在说走出去,但这一步始终没有迈出去,流行的说法是公司职工绝大多数是苏州人,不愿意外出,实际上公司并没有准备好走出去,对要到哪去?什么人去?实行什么样的模式出去?对外阜市场怎么管理?这些问题没有弄明白;公司的内部财政政策缺乏灵活性,费用收取标准、时间是在工程款支付比例和利润率相对目前高很多的历史条件下制定的,僵化的内部政策和萎缩的市场共同造成的是负担和压力,制约的是动力,也包括走出去的动力。

对策:

1、对公司内部的财政政策进行修正,并且在年内探索形成一种政策修正的机制,通过设定临界条件自动启动政策调整,达到形势好的时候适当加压控制盲目扩张、形势一般的时候保持正常、形势不好的时候轻装减压释放活力的效果。费用收取的比例和时间段应适应社会大环境的变化。谁能够背着大包袱去全身心干工作、开创事业呢?当然,开放、开明的政策并不是放手不管,而是要严格执行各项制度,照章办事。

2、事实早已证明,要搞活就要放开。管理的程序要严格,制度执行要严格,但是权力要下放。管得严和管得死有本质的区别。管得严,权力下放,下面可以放手去干,又可防止出岔子;管得死,下面的手脚都被束缚了,干不了了。

3、经营工作形势严峻,要打开局面,建议考虑实施业务提成,也就是对成功承接工程的业务人员按提成进行奖励。提成的比例公司尽快调研确定,项目合同签订后,奖励费立即发放。关于提成的政策跟财政政策一样,要有临界点修正机制,不能死板僵化。

4、作为国民经济中的执行细胞,置身于国家重大发展战略之外是无法想象的。建议成立市场部,其主要职责是跟踪全国各省市区经济发展规划、行业发展的最新前沿、各区域行业饱和状态、一定时期内行业发展的主要特点和风险点,每个月整理简报送公司高层供决策参考。市场部的运作与公司其他所有条线部门都独立开,人员任职不交流。一句话,市场部是公司高层的情报中心和智囊机构。

5、要想成功实施走出去战略,首先要完成顶层设计,就是制定相应的政策,确定外阜市场的运作模式,并形成一系列的制度文件,个人觉得此事今年年内要解决掉。我的看法,如果公司资金实力够,一半条件就已具备,人的问题,一是公司内部挑选愿意出去的,给予开拓市场的相关政策,原则就是不能让人扛着包袱出去,也没人愿意;内部找不到人,可以考虑跟目标区域的自然人合作,先打开缺口,然后在当地招收职工,鼓励其在当地市场服务、为公司开疆拓土。对于外阜市场的运作模式,简言之,管好制度,用好人,守住红线!制度和人谈过了,再说红线,设置安全文明、技术质量两条红线,明确规定外阜市场项目安全文明和技术质量管理的目标、标准、程序、方法。无论在哪里,一看就知道是澳门人威尼斯,这就是品质。

四、紧盯前沿、创新理念

我在2011年集团公司纪念5.4活动的演讲中提到了一些专业新概念,其中包括建筑机械化工业化的问题(现在看起来,当时是全国最早的了),直到2013年住建部才发相关通知着手研究推动。南京的大地建设后发先至,该公司是应住建部的通知后马上就搞了,跟其他企业合作。我们本来可以走在前面的,跟企业合作一起搞,现在工业化这一块还只是小打小闹,因为他们没有抓住问题的根本,只是对楼梯间、剪力墙等很小范围构件进行工厂化生产,我的建议要首先跟设计单位合作,实行模块化设计,把建筑物按不同的功能类别,设计成经过了模数协调的模块,也可以按功能划分把房间设计成模块,模块化设计就是为彻底工业化准备的。其次跟构件生产厂合作,由工厂生产构件。最后就是进行新型生产工具的研究开发。

万达的城市综合体理念现在取得了很大的成功。这也是一种品质,不单单是一块牌子或者赚多少钱。我想借综合体概念谈谈,现在发达地区市场萎缩、产能过剩,主业经营困难越来越大,是否可以考虑企业升级,建筑施工只是其中的一块,升级以后,业务范围就突破目前经营范围的限制,可以把一些服务类的、投资类的业务都开展起来,这个可以根据公司的实力,分步骤实施。公司要向“企业综合体发展”。

五、结束语

改革需要勇气,更需要决断力,时间留给企业的选择是没有的!很多事情最关键的还是决心的问题,七嘴八舌一讨论,真理都成歪理。只要出发点是基于整体的长远发展利益,而不是仅仅考虑了一个群体,这样的改革就应该当机立断,也是能够得到基层支持的,一定具有生命力的。

XML 地图